本文转载自新浪财经意见领袖专栏作家贝瑞研究（作者：Grace）
格力的渠道变革已经喊了几年了，由于渠道曾经是格力和董明珠个人的功臣，渠道在格力的地位和其他厂商很不一样，格力的线上布局不顺畅就是因为受到渠道的阻力。即使现在因为疫情，不得不在线上大发力，格力的网络销售模式和其他厂商也有明显区别，形成了格力、渠道和消费者的三方结合的模式。而这就缩小了格力的降价空间，而其产品本来就比美的高出不少。
而不管是业务或产品，还是作为投资标的，格力与美的之争从来就没有断过。或许是由于董小姐自身“话题女王”的属性，前几年格力电器的热度都盖过了美的，投资回报率（2017年到2019年）也同样超过了美的集团。
最近贝瑞研究的后台也屡次收到投资者提问：
格力电器和美的集团今年为什么会走出相反的走势？收益率的差距会进一步扩大吗？
格力电器和美的集团，谁是未来五到十年白电行业的白马股？
要回答这些问题，咱们先回到业务上，以下为本文聚焦：
格力成也渠道，败也渠道
格力单打冠军vs美的全能冠军
未来的家电，拼智能制造与物联网
财务与估值对比：美的最贵，格力最便宜
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格力成也渠道，败也渠道
20多年前，董明珠开创“区域厂商股份合作制”，建立起联合代理模式。1997年，湖北格力空调销售公司成立，成为格力股份制区域销售公司，将区域内经销商捆绑在一起，开始了渠道、网络和市场三位一体的独特销售模式。此后两年内，在全国范围内格力又成立了10家区域销售公司。所有区域销售公司，都由格力电器控股，区域内的多家一级经销商参股。这11家销售公司按照一定的规则，共同持有格力电器总股份的10%左右，销售公司持有的这部分股份，全部由河北京海担保投资有限公司代持（下文这个公司还会出场）。
这种模式极大的调动了渠道经销商的能动性，将渠道和格力电器的利益捆绑在了一起。说得文雅一点叫一荣俱荣，一损俱损，说通俗一点就是大家成了一条船上的蚂蚱。
当年，格力正是依赖这种模式，依赖渠道经销商这支生力军，才能打破国美的零售连锁垄断，有底气自建专卖店渠道。也正是有了自有渠道，格力才没有被国美和苏宁吞噬利润，自己巩固了品牌，掌握了定价权，成为空调行业的实力大姐大。
然而，成也萧何，败也萧何。
随着白电行业的线上销售比例逐年提高，格力当年最为倚重的渠道现在成了格力的累赘。而线上销售发力太晚直接导致了格力的空调市场占有率下降，到今年上半年，格力的空调收入规模首次被美的集团反超。
根据格力上半年财报，格力电器上半年实现营收695亿元，同比下滑28.57%；实现净利润63.62亿元，同比下滑53.73%。相比之下，美的集团上半年营收1390.67亿元，其中空调销售额为640亿，空调的营收第一次超过格力。其总体营收和净利润的下滑都显著低于格力。
董明珠将格力上半年的大滑坡归咎于疫情，当然，这没错。但是，说到根儿上，还是由于格力电器过度依赖线下渠道，线上销售布局不具有前瞻性，所以在疫情期间被早早布局线上的美的反超。
不过，姜还是老的辣，董小姐不愧是女汉子中的铁娘子，网红中的顶级流量。在意识到网络销售是不得不走的一步棋以后，董小姐亲自下场带货，先后在快手和京东创造了一场直播卖货3.1亿元和7亿元的销售记录。8月份，依靠董小姐实力带货，格力内销市占率重回第一。8月，格力、美的内销市占率分别为44.9%、31.3%。1-8月累计来看，格力、美的内销占有率为32.7%、32.4%，在空调这一个品类上，竞争已经进入胶着状态。
面对格力的线上份额攀升，有人欢喜有人忧。直播卖货的曙光初现，7月份格力的第三大股东河北京海担保投资有限公司就立马减持了约25亿的股份。还记得这家公司吧？就是前文说到的格力渠道商的持股公司。这时候的减持，不免被市场看成渠道经销商向格力叫板，因为线上导流开始动他们的地盘了。
格力的渠道变革已经喊了几年了，由于渠道曾经是格力和董明珠个人的功臣，渠道在格力的地位和其他厂商很不一样，格力的线上布局不顺畅就是因为受到渠道的阻力。即使现在因为疫情，不得不在线上大发力，格力的网络销售模式和其他厂商也有明显区别，形成了格力、渠道和消费者的三方结合的模式。而这就缩小了格力的降价空间，而其产品本来就比美的高出不少。
所以说昔日护主闯天下，打江山的渠道商们，已经在格力王国功成名就、封爵置地，如今格力要发起变革，削藩这一步不得不走。
格力单打冠军vs美的全能冠军
然而，比削藩更让董小姐犯难的可能就是格力的多元化之路。多元化这个事儿呢，其实又可以回到前面说的那句，成也萧何，败也萧何。
我们确实看到很多多元化成功的案例，造就了伟大的企业，但不可否认，多元化失败的企业远比成功的企业要多。远的不说，贾布斯的乐视，从影视到体育，从造电视机到造汽车，那就一个格局大，然而战线拉得过长，资金链吃紧，多元化的协同作用也发挥不出来，结局如何大家都看到了。再说当年的空调一姐“春兰空调”，在占据了空调的半壁江山以后，将业务触角伸向摩托车、洗衣机、冰箱、汽车底盘和压缩机等项目，最后死在了多元化这个坑里。
美的算是多元化这个课题里的正面案例。在空调领域站稳脚跟以后，美的开始将业务延伸到“冰洗空”白电领域。2004年，美的收购荣事达正式进入洗衣机领域，2008年，美的电器通过股权收购正式入主小天鹅。到现在，美的的洗衣机占有率仅次于海尔，与第三名西门子之间拉开了很大的差距。
在冰箱领域，在经过一系列的并购后，美的旗下已经拥有美的、小天鹅、荣事达等品牌，市场占有率仍然是排在海尔之后。可以说，在冰箱市场，美的要追上海尔还有很长的路，而格力的晶弘冰箱要追上美的，也同样需要翻山越岭。
而回到空调，这个位次多年以来都是和冰洗反过来的。格力一直是空调老大，美的紧随其后，海尔差距很大。然而，就这么一个能当老大的地盘，今年上半年格力都给丢了，让千年老二美的登上了冠军台。
美的就这样通过不断的收购，在有限领域实现多元化，产生良好的协同作用，充分利用一体化的营销和渠道，让自己从冰洗空的各个单项亚军打成了全能赛冠军，顺带还拿走了空调单项的冠军。
格力能眼巴巴的看着人家在多元化上玩得风生水起吗？不能。
董小姐看着别人的多元化表演赛，自己光守着个空调，焦虑吗？焦虑。
格力也要加入多元化的对抗赛，冰箱绝对是首选赛道。2018年，格力收购晶弘，正式进入冰箱领域的对抗赛。然而，和美的不同的是，格力选的是一条不一样的多元化之路。总体来说，多元化一般分为内生型和收购型。通俗点说，就是像美的一样“买买买”来进入各个领域，或者像格力一样“造造造”来硬打出新赛道。
2019年初，格力在成都投资了50亿元开发了一个洗衣机生产基地。建成后，该产业园除了研究洗衣机系统技术，还将依托大数据中心，基于物联网以及人工智能技术，加强智能化方面的研发。这倒没什么，冰洗空一条龙嘛，再说格力不差钱，账上货币资金就有差不多1300亿，造洗衣机很容易。
可是格力过去可没少造，2015年就开始造格力手机，造完手机又开始造新能源汽车，造完汽车又造芯片，更别提口罩这种小儿科了，分分钟就可以开始造。毕竟，广告一直这么打嘛，“好空调，格力造”，实力就在一个造上。这点也确实是美的落后于格力的地方，格力在空调上的核心技术、过硬质量和品控，确实是世界一流的。
只是科技时代，数字时代，什么都靠自己造，而且是铺开了业务线的造，很容易越造越烧钱，等你造出来，人家都更新换代三轮了。
未来的家电，拼智能制造与物联网
董小姐的焦虑和她的脾气一样，都写在脸上了。自己的地盘也就空调这一小块，白电市场的多元化又面临行业整体的低增长预期，跨度大的多元化又没有核心技术。
现在能同时打通这一困境的六脉神剑也就是智能制造，智能家居和物联网了。这个领域上有国家“中国制造2025”的政策指引，下有新中产消费升级的需求依托，向下依靠自身家电领域的雄厚实力，向上可以突破传统家电市场的天花板。
这一步棋，格力要走，海尔、美的在走，而小米已经起跑了。美的是最早向智能家居转型的传统厂商，并在2014年吸引小米科技入股。之后，美的提出智慧家居和智能制造双智战略，在持续对人工智能、芯片、传感器和大数据等新技术领域进行研究与投入，成了家电行业的人工智能带头大哥。如今，美的战略再一次进行升级，将AI核心技术融于高端家电，推动家电行业进入“人性化交互”时代。
美的在智能家居和人工智能方面是有基础的。2016年，美的集团花了292亿收购了德国的机器人公司库卡（KUKA），再加上之前与日本安川建立的机器人合资公司，美的已经在服务机器人和工业机器人上面有了丰富的积累，工业自动化和智能制造比其他厂商更有竞争力。
所以说这把六脉神剑各大门派都想抢，谁能抢下它立于华山之巅，一看剑法练了多少年，底层积累够不够；二看武功的多样化，物联网，总要家居产品多样化才能连起来，光连个空调就没意思了。
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